Knowledge
Management van associaties of partnerships: kwadratuur van de cirkel?
Vele partnerships of associaties zijn opgetuigd met een overdosis aan juridische en financiële bepalingen en een structureel tekort aan strategie, governance en management afspraken. Advies aan ondernemingen nam het laatste decennium een hoge vlucht. Maar in ruil voor het manna van de bedrijven, moeten de adviseurs de kwaliteit van hun dienstverlening optrekken, zich verder specialiseren en talenten bundelen. Schaalvergroting en professionalisering zijn sleutelwoorden.
Professionaliseren impliceert management: kwaliteitsmanagement, human resources management, cliëntenmanagement, project management, financieel management etc. Management betekent keuzes maken, beslissingen nemen en ze uitvoeren. In groter wordende partnerships, met steeds meer vennoten die moeten samenwerken, is dat geen sinecure. Partnerships zij niet ‘spontaan’ uitgerust met efficiënte ‘governance’-structuren, organen die snel kunnen beslissen, beheren, plannen en bijsturen. Voeg daar aan toe dat de meeste van deze hoog opgeleide adviseurs beschikken over een uit de kluiten gewassen ego en een aangeboren drang naar autonomie en onafhankelijkheid, en management binnen partnerships lijkt al snel op de kwadratuur van de cirkel.
Toch zijn er partnerships die er wel in slagen efficiënt beslissingen te nemen en uit te voeren. Enkele recepten:
Een homogene en coherente vennotenbasis
Sterke partnerships bewaken scrupuleus de homogeniteit en de cohesie van hun vennotenbasis. Nieuwe vennoten, intern doorgegroeid of extern aangetrokken, worden niet aanvaard op louter financiële basis. Eensgezindheid over waarden, visie en doelstellingen is een basisvoorwaarde voor efficiënt management. Zolang de neuzen niet in dezelfde richting staan, is elke beslissing verdacht en dus moeilijk. Te weinig partnerships nemen de moeite of -erger- hebben de moed om gezamenlijke doelstellingen en waarden te definiëren en uit te spreken.
De informele leiders van de partnership zijn ook de formele leiders
Naarmate de partnership groeit, groeit ook de nood aan formele beslissingsstructuren, aan een opdeling van managementverantwoordelijkheden en aan het afstaan van een stukje individuele autonomie aan het grotere geheel. Cruciaal daarbij is dat de sterkste figuren, dat zijn de vennoten die intern het meeste respect afdwingen, vaak de ‘rainmakers’ of de stichters, ook effectief intern leiderschap opnemen en niet langs de kant blijven staan. Zelfs wanneer dit impliceert dat ze daarvoor tijd voor cliënten moeten opofferen.
Management is een kerntaak waarop vennoten aangesproken worden
De vennoten zijn de ondernemers van de partnership en management is een kerntaak van elke vennoot. Management is deels delegeerbaar, aan een managing partner, aan een management comité of aan professionele stafdiensten, maar is niet outcourcebaar. Bij de evaluatie van vennoten -iets wat ik ten zeerste aanbeveel- dient management expliciet aan bod te komen.
Investeren in relaties
Naarmate vennoten elkaar beter kennen, wordt management eenvoudiger. Partnerships waar vennoten elkaar weinig spreken, en dit gevaar bestaat in het bijzonder in partnerships met verschillende kantoren of locaties, lijden al snel aan bloedarmoede. Gemeenschappelijke opleidingen, brainstormings, ‘off sites’, evenementen en feesten… zijn investeringen die zich snel terugbetalen.
(Artikel verschenen in De Tijd van 12 juni 2007)
Barend Blondé | 18 June 2007 |
Share
This entry is related to following topics